Mitglieder der Gruppe 2: Petra, Susanne, Marina

Projektregeln

  1. Machen Sie das Ziel für alle Teammitglieder verständlich.
  2. Einen Arbeitsplan erstellen.
  3. Genaue und ausführliche Anweisungen geben, damit jeder seine Aufgaben versteht.
  4. Jeder soll seine Aufgabe nicht nur schnell sondern auch gewissenhaft erledigen.
  5. In stressigen Situationen die Ruhe bewahren.
  6. Motivieren Sie die Mitarbeiter.
  7. Teamarbeit bedeutet, dass nicht jeder für sich arbeitet, sondern dass man miteinander arbeitet.
  8. Schwierigkeiten nicht aufschieben, sondern gemeinsam eine Lösung finden.


Aufgabe "Projekt oder Nicht-Projekt"
Entscheiden Sie, ob folgende Fälle Projekte im Sinne unserer Definition sind und begründen Sie Ihre Entscheidung.

1. Ihr Chef bittet Sie, sich um die Firmenhomepage zu kümmern. Sie ist nicht mehr aktuell.
Nicht Pojekt: die Homepage ist bereits fertiggestellt. Sie muss nur ständig auf den neuesten Stand ausgebessert werden.
2. Die NASA möchte in hundert Jahren Bäume auf dem Mars pflanzen.
Projekt: sie wollen ein bestimmtes Ziel in einem bestimmten Zeitraum erreichen.
3. Sie holen die Firmenpost aus dem Postfach.
Nicht-Projekt: ist eine Aufgabe die täglich gemacht werden muss.
4. Seit vier Monaten hat Ihre Firma ein Zeiterfassungssystem mit Chipkarte. Heute morgen ist ein Terminal ausgefallen. Der Haustechniker sorgt für Ersatz. Nicht-Projekt: ist eine Reparatur
5. In Ihrer Abteilung wird ein neuer Kopierer angeschafft. Projekt: es müssen Überlegungen gemacht werden, wie z. B. der Preis, die Funktionen,...
6. Sie heiraten. Projekt: Es wird ein ganauer Ablauf geplant
7. Der ORF übertragt das Weltcup-Skirennen aus Gröden. Nicht-Projekt: der ORF macht laufen Übertragungen von Veranstalltungen und gehört daher zur normalen Arbeit.
8. Der ORF veranstaltet mit der Firma " Greentube " zum vierten Mal die ORF-Ski-Challenge . Projekt: Es muss ein Programmablauf , Teilnehmerlisten erstellt werden, und Sicherheitsvorkehrungen getroffen werden.
9. Sie sammeln Sagen und veröffentlichen diese im Internet. Nicht-Projekt: ist ein Hobby.
10. Die 100ste Filiale Ihres Konzerns wird mit großem Pomp und Trara eröffnet. Projekt: es wird eine Veranstalltung geplant.
11. Sie verkaufen seit zwei Jahren Kinderfahrräder über ebay. Nun bieten Sie auch Inline-Skates an. Nicht-Projekt: Der Ablauf

Fallbeispiel "Der unklare Projektauftrag"


Sie sind Angestellter in einem Unternehmen für Gartengeräte. Ihr Geschäftsführer gibt Ihnen folgenden Projektauftrag: „Unsere Kunden beschweren sich, dass Reklamationen bei uns so lange dauern und die Ersatzteile spät geliefert werden. Machen Sie, dass wir dabei doppelt so schnell werden.“

Nach zwei Wochen Recherchen haben Sie herausgefunden, dass das Problem in der umständlichen Reklamationsbearbeitung und in der Zusammenarbeit mit den verschiedenen Abteilungen und dem externen Call-Center liegt, also an der Organisation. Der Geschäftsführer schickt sie mit folgenden Worten an ihr Projekt zurück: „Sie sollen nicht die Firma auf den Kopf stellen, sondern nur die Reklamationen beschleunigen!“

Fragen:
  1. Der Projektauftrag ist Ihnen als Auftraggeber nicht klar. Sie machen trotzdem weiter im Projekt. Was wird passieren?
    Der Projektleiter gibt sich mühe um das Projekt best möglich zu erfüllen. Aber die Wahrscheinlichkeit den Auftrag richtig zu erfüllen ist nicht sehr groß.
  2. Was passiert, wenn sie nicht sofort, sondern erst später (zB nach 2 Monaten) dem Auftraggeber die Unklarheiten seines Auftrags darlegen.
    Es kann sein das man wieder von vorne beginnen muss, da man in eine ganz andere Richtung gearbeitet hat. Der Chef ist unzufrieden, da die Lösung des Problemes länger dauert.
  3. Das Projekt läuft schief. Welchen Personen könnte der „schwarze Peter“ zugeschoben werden?
    Dem Projektleiter.
  4. Was passiert wenn Sie das Projektziel erfüllen, aber entgegen den Anweisungen des Chefs gehandelt haben?
    Er wird entweder nicht begeistert sein und will eine andere Lösung haben oder es ist ihm egal da das gewünschte Ziel erreicht wurde.
  5. Warum geben Auftraggeber oft keine exakten Projektaufträge?
    Weil er vielleicht gar nicht mit dem Firmenablauf vertraut ist und er nicht genau darüber nachgedacht hat, da er nur das Ergebnis sehen will.
  6. Wer hat den Schaden, wenn der Auftraggeber keinen exakten Projektauftrag gibt?
    Der Auftraggeber, da der Auftrag länger dauern wird.
    Der Projektleiter, weil er die doppelte Arbeit hat.

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10 Testfragen:

Was ist ein Projekt?

Nennen Sie 3 Projektregeln.

Was muss ein Team beachten, um gute Arbeit leisten zu können? (3 Beispiele)

Nennen Sie drei Zielkategorien im Projektmanagement.

Was sollte man tun, wenn ein Projektauftrag unklar ist?

Wie kann man seine Mitarbeiter motivieren?

Was würden Sie tun, wenn Sie den Zieltermin nicht einhalten können?

Welche Eigenschaften sollte ein guter Projektmanager besitzen?



8 Regeln für Teamarbeit:

1.
Einer für alle - alle für einen.
2. Jeder soll seine eigene Meinung einbringen.
3. Wenn man kritisiert, dann taktvoll und mit guter Begründung.
4. Für Kritiken offen sein und diese auch annehmen.
5. Wenn jemand ein Problem hat, soll dieser damit nicht alleine gelassen werden.
6. Kompromissbereit sein.
7. Nicht gegeneinander arbeiten
8. gegenseitig motivieren.

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Lerntagebuch der Gruppe 2



Puffer sind die Handlungsspielräume, der während der Projektplanung für die Risiken der Projektabwicklung in finanzieller, zeitlicher oder qualitativer Hinsicht eingebaut werden.
Am meisten gebräuchlich ist der Begriff Puffer für die zeitliche Planung. Dabei können die Puffer entweder den einzelnen Arbeitspaketen oder insgesamt dem gesamten Projekt zugeordnet werden. Die DIN 69900 kennt hier explizit den Begriff Pufferzeit sowie Sonderformen wie die "Freie Rückwärts-Pufferzeit".
Auch finanzielle Puffer sind üblich, allerdings werden sie nur selten als solche benannt. In der Regel werden finanzielle Puffer als sogenannte "Dummy-Positionen" in die Projektkalkulation eingebaut. Hierbei wird der Informationsvorsprung der jeweiligen Fachexperten vor den Genehmigern des Projekts ausgenutzt. Plausibel klingende Positionen werden eingefügt, obwohl die jeweilige Aufgabe auch einfacher gelöst werden kann, oder bereits die Lösung vorliegt.
Qualitative Puffer sind schließlich durch die Definition des Projektziels bzw. des im Lastenheft beschriebenen Ergebnisses gegeben. Sie führen in der Praxis zu den größten Schwierigkeiten, da der Auftraggeber über Nachforderungen eine höhere Leistung zum gleichen Preis erzielen will, während der Auftragnehmer seine erbrachte Leistung als das vereinbarte Ergebnis darstellt.



Ein Meilenstein ist ein Ereignis besonderer Bedeutung [[#_note-0|[1]]]. Im Projektmanagement sind diese Ereignisse meist Unter- bzw. Zwischenziele eines Projektes. Diese Ziele sind an die Fertigstellung eines bedeutenden Projektergebnisses gebunden.
Sie werden z.B. in einem Netzplan oder Gantt-Diagramm gekennzeichnet.
Ihre Erreichung wird in einer Meilensteinsitzung überprüft. Bei dieser werden beispielsweise die zu erstellenden Dokumente und Leistungen geprüft. Sind alle Zwischenziele erreicht bekommt das Projekt ein „go ahead“ und kann weiter bearbeitet werden. Liegen nicht alle notwendigen Dokumente und Ergebnisse in der geforderten Qualität vor, so wird eine Überarbeitung (Rework) zur Nacharbeit ausgesprochen. In ganz gravierenden Fällen bekommt das Projekt ein „Stop“, bei dem das Projekt wegen Unwirtschaftlichkeit eingestellt wird. Meilensteinberichte sind damit eine auch wichtige Grundlage für eine Due Diligence (Sorgfaltsprüfung), bei der die Projekte von wirtschaftlichen und technischen unabhängigen Sachverständigen begutachtet werden. Die Meilensteintrendanalyse untersucht, wie sehr sich Meilensteine im Verlauf des Projektes verschieben.
Meilensteine sind wesentliche Bestandteile jedes Projektmanagements. Strukturpläne und Ablaufpläne eines Projektes bauen auf definierten Arbeitspaketen und Meilensteinen auf.
Es sind meist Aktivitäten, die Voraussetzung für den Start anderer (wichtiger) Vorgänge sind. So ist zum Beispiel das Abbinden der Fundamente Voraussetzung für die Kellerwände, die Fertigstellung der Kellerdecke ein Meilenstein für den Beginn des Hochbaus.

Soll-Ist-Vergleich

Soll-Ist-Vergleich im weiteren Sinn ist der Vergleich der Istwerte und -leistungen mit dem "was hätte sein sollen". In dieser Form bezieht sich der Begriff auf das Gesamtunternehmen. Mit dem enger gefaßten SIV ist innerhalb der Kostenstellen der Vergleich der Sollkosten, die bei wirtschaftlicher, d.h. plangemäßer Leistungserstellung hätten entstehen sollen, mit den belasteten Istkosten gemeint. Daraus resultiert die Verbrauchsabweichung. Die Hintergründe dieser Abweichungen werden im SIV analysiert, damit man festlegen kann, wie man diese Abweichungen in Zukunft vermeiden kann bzw. welche Korrekturmaßnahmen durchgeführt werden sollen.

Unter Kostendurchsprache wird das Soll-Ist-Vergleichsgespräch zwischen Kostenstellenleiter und Controller verstanden. Es geht darum, wesentliche Abweichungen zwischen Soll und Ist kurz zu begründen, die angepaßten Korrekturmaßnahmen zu bestimmen und zu überlegen, ob sich die Abweichungen in Zukunft vergrößern oder wieder ausgleichen werden, d.h. die Erwartungsrechnung daraus zu entwickeln.

Soll-Ist-Vergleich (S.-I.-V.) (auch Abweichungsanalyse oder Planung und Kontrolle) ist die Art der Gegenüberstellung von Kosten und/oder Leistungen, bei der die vor einer bestimmten Periode geplanten Werte mit den nach Ablauf der betreffenden Periode angefallenen tatsächlich entstandenen Werten verglichen werden.

Kurz: Sollkosten eines Monats werden mit den später festgestellten Istkosten dieses Monats verglichen.

Hinweis:
Der S.-I.-V. ist das Kernstück der Plankostenrechnung. Man ermittelt die Abweichungen (z. B. Beschäftigungsabweichung, Intensitätsabweichung, Preisabweichung, Verbrauchsabweichung) und fragt nach den Ursachen der festgestellten Abweichungen (mehrfach-flexible Plankostenrechnung).

Gegensatz:
Ist-Ist-Vergleich.

Vergleich zwischen effektiven und vorgegebenen Größen, der auf alle Betriebsbereiche angewandt werden kann. In der Plankostenrechnung werden damit die Istkosten mit den Sollkosten verglichen (SollIstkostenvergleich).

Soll-Ist-Vergleich





Der Soll-Ist-Vergleich ist die einfachste Form des Projekt-Controllings. In ihm werden die Abweichungen der Ist-Werte (z.B. Ist-Kosten, Ist-Arbeitszeit, Ist-Arbeitsmenge usw.) von den entsprechenden Sollwerten zu einem bestimmten Termin bestimmt.